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老幕墙预算员给新人的忠告!


我想谈谈我自己对幕墙工程预算工作的一些看法。从字面上理解,我总以为“预算”就是对工程经济指标的预估与核算,当然对外报价归口预算部门也是国内绝大多数幕墙公司采用的制度。


   因为我是从事市场工作的,所以我一直很关心预算工作中的成本核算,后来才发现,预算工作其实是非常多样化的,假如预算部门为经营工作服务,那它最主要的工作是核算一个稍保守一点的工程成本(许稍稍偏高但绝不允许偏低)来为报价提供依据,这时它所核算的成本毋宁说是一个报价的最低限;又假如预算部门偏重于为施工管理提供服务,这时它就变成了一个成本控制部门,预算表中的材料价、安装费用等应从过往施工实例中找寻依据,宜紧不宜松,否则就会为采购部门或项目管理部门打开方便之门;但预算之于设计部门,在投标和施工阶段都有很大不同。


   在工程投标阶段,预算工作的重心在于成本,这时的成本核算工作是灵活的、主动的,预算部门需对投标设计工作施加压力,而不是一味被动地替投标设计部门提供的方案算材料损耗,它要根据市场部门反馈的具体工程经济指标指导设计部门选择幕墙设计类型,比如是选用偏重技术指标好的幕墙类型呢还是偏重经济指标优的幕墙类型。预算部门对敏感材料或不常用材料的询价也相当重要,至少要做到有根有据,但由于预算部门并不参与后期的采购工作,所以材料商一般也不太会买预算的帐,价格很难压得下来,这时应该适当借用一下公司高层管理的力量打压打压采购部门或材料供应商以使自己的成本尽量接近真实,绝不能无凭无据的乱估乱算,最后签单了一看实际成本包不住,预算人员可就要吃不了兜着走了。


   在跟单过程中,市场经营人员应正确对待成本预算工作,不要总想着压低成本,应该相信自己公司预算人员的水平,真的成本高了,十有八九是方案不合理或者跟单信息失衡造成的,千万不要指责预算人员,再者经营人员本能就想低价中标,他们总是带着有色眼镜看待预算工作。而作为经营工作的决策者,就更要摆正心态,正确利用预算成果干预投标设计过程,以使方案设计尽量贴近具体工程特点,便于在商务工作中占据主动,当你在报价上即不被对手甩开,又有较大的可控制的利润空间时,相信一定能在后续跟单过程中满怀自信。

   我一直以为预算工作中的商务报价部分是比较容易掌握技巧的,报过几种类型的价后基本上就能驾轻就熟了,是不是按照某种定额来弄还是按市场价来凑那只是方法问题;是总价包干还是单价包死,对以后“翻云覆雨”有没有帮助那是预算目标问题,我想大剂量地集中时间做几次报价就能学会了。


国内许多大的幕墙公司由于投标任务多或由于经营人员自身素质等等原因,往往在投标过程中缺乏总体控制,负责方案设计的投标人员为赶标作图时就象批量生产产品一样到处套用节点,市场与设计基本脱钩,客观上造成投标设计人员左右工程成本,他们出的图纸缺乏针对性,设计的方案经常是不会有错但很平庸,然后预算人员老老实实地按图核算成本,这样的预算工作完全是被动的,也会造成经营决策者们在关键阶段判断失误而丢单。所以我认为好的预算机制应该是主动出击,前期先粗算成本然后及时反馈给市场人员及决策者们,矫正投标设计方案向具体工程特点靠拢。


   最要命的是国内许多公司为了省时省事,往往先估报价最后才核成本,也就是说,前期报价要么很低要么偏高,后期报价拼命搞关系看着别人价格凑,弄得在接单过程中公关活动乌烟瘴气,一不小心集体犯错,结果超低价中标,又不忍心被没收投标保证金和泼出去的公关费,硬着头皮去做这鸡肋工程,试问这世上有几人愿意只做形象工程而不愿意赚取利润!


   所以,投标工作中的预算机制应具备快速、积极、主动和配合的能力,也要影响经营人员以及决策者们学会公正、客观地看待和善用预算成果。


就预算工作的性质来说,一个负有责任心的人远比一个专业知识丰富但自恃清高的人要强得多,预算工作对专业要求并不太高,能看懂图纸,搞明白材料构成,有与其它部门基本协调能力就可以从事预算工作了。当然,要做到对自己所核算的成本具有高度敏感性,那还需要加强多种综合能力的培养。有些公司要设计人员在方案设计过程中自己计算每平米材料消耗量及面积,然后提供给预算人员做成本分析,这种模式一定程度上可以解决预算人员专业知识不丰富所带来的弊端,但同时造成成本控制的不确定性及不可靠性,也扼杀了预算人员进一步完善、加强自身素质培养的机会,从长远来讲,不利于公司培养独立预算人才,我总觉得,预算工作是个综合程度很高的工作,要能做好它,个人是需要付出很大努力的,不但要完善自身素质,还需要在公司内部培养以及凝聚人气和威望,能做好预算部门工作和管理的人再进入公司财务管理口或经营口的高级管理团队,我相信一定会给公司带来稳健、踏实的风格。


   在现阶段来说,设计人员进入预算部门还是比较容易成为优秀预算人才的,我不赞成技术水平高的设计人才从事预算工作或管理,最好是那些设计风格细腻且施工设计经验较为丰富又能将具体工程施工设计与现场管理有效协调的设计人员进入预算部门,他们能辨证地处理好技术与市场,利润与损耗之间的矛盾,又容易协调好各部门、管理层在具体工作上以及人事上的关系,我觉得这样培养出来的预算人员才是专业且独立的,对公司乃至对行业都会带来正面影响。


预算部门针对一个具体投标方案的成本核算至少应具备以下几项内容:


      1、各类型幕墙面积    预算人员在界定幕墙分类时应首先参考甲方招标文件及图纸所确定的分类方式,但也不能完全依赖,按照自己公司的经验,以不影响成本核算准确性为准,比如有的招标文件把幕墙开启扇所占的面积独立出来,这对预算人员计算材料消耗及日后竣工验收按什么形式计算面积等等都会产生消极的影响;还比如有的大面幕墙上使用了不同类型的玻璃或其它面材,如果也是剔除出来分别单独计算,可能会产生对某些共用材料不好分配损耗的问题。另外幕墙分类的好坏还会影响到日后报价的难易程度,我个人看法,在计算成本时,幕墙分类还是以我为主,尽量照顾自己公司的操作习惯,因为你的成本是给自己公司其它部门以及经营决策者们看的,不但要能看懂,还要易操作。

      2、材料分类    构成每一项具体类型幕墙成本单价的主要部分是材料成本,预算人员首先要熟悉材料价格构成,比如铝型材价格应由铝锭价与各种表面处理形式的加工费组成,氟碳喷涂铝型材应由铝材光身料价格加上表面氟碳喷涂面积组成,槽钢、角钢镀锌价与钢方通或大尺寸钢管镀锌有价差等等,这些分类越贴近实际采购情况就越能反映真实成本,也给投标设计策划者们决定方案设计方向有很好的参考作用。


      3、材料损耗    在以上幕墙类型和材料分类的基础上,正确计算单价构成中的材料消耗量是预算人员最重要的工作。预算人员应在计算投标图纸理论材耗的基础上,合理增加自己公司内部加工以及施工损耗,比如应适当懂得面材切裁比例,铝型材包括包装材料在内的合理损耗比例,胶的加量尺度等。当一种幕墙类型较为规整时,可选取标准大样计算,先计算出标准大样的面积,然后分铝型材、面材、胶、钢材、五金件(含密封胶条)、开启或点驳配件、防火保温材料、辅材(美纹纸、泡沫棒等)等类型分别计算总量再除以标准大样的面积得出单位材料消耗量,尤其当同一类材料有价差时一定要分开计算,比如铝型材室内与室外部分表面处理形式不同要分别计算消耗量并引入不同单价。我建议在成本表中单列材料表,将不同材料及加工单价全部明细列清楚,然后在后面的幕墙单项单价分析表中直接从材料表中引用单价,这样当更换材料类型或价格时,只要在材料表中改动,所有单价分析表都自动修改,虽然会增加工作量,但这样做过一两次后,以后就只是拷贝的问题了。


      4、加工安装费以及运输费    这部分费用包括幕墙加工安装费、运费、机械费,同时也不要忘了可能存在的其它施工费,比如钢材价中可能会有一部分加工费需计入施工费,外委材料也会导致漏算加工费。


      5、检测费用    做幕墙的都知道有三(或四)性检测、相容性检测,还有一些门窗检测费用、后置埋件的试验费等等。


      6、规费    象总包配合费、安全文明费、报建费等等都是以报价总价为结算依据的,在计算成本时最好是留待确定报价范围后再大致确定,不要变成了以自己成本为计算依据。


      7、税费    我们习惯上还是放在成本计算的单价表中,这对于自己公司的财务部门有价值,但对于今后确定利润有影响,建议也象上述规费操作模式一样单列出来。


   上述几项是成本核算需具备的基本内容,因为成本是给别人看的,是为了给经营、设计部门提供参考依据的,所以结果固然重要,但更重要的是要让别人知道是怎么来的过程,如果你的成本分析表易懂、易操作,那么很多后续的调整其它部门的人可能自己就能搞定,自己就能发现问题的症结,无形中你就拓宽了别人参与成本预算乃至经营活动的道路了。


报价是市场经营活动中最重要同时也是最终结的目的,一定程度上它能表达出公司或决策者个人的决心,也有向大众传达自我社会价值的意义。有些公司价格总是比别人高,只要业主认可它的实力和行业影响力,就会认可它的高价,这其实是认可这些公司的社会价值。所以,我有时候也想,如果自己总是要低价中标或与人竞争,那其实是在贬低自己以及自己公司的社会尊严,作为一个有道德感的正常人,如果你意识到这一点,你应该为自己或自己公司无节制地压低价格而感到羞愧,更不要说这种做法还会对行业产生无法估量的恶劣影响。


   从经营角度来讲,经营人员往往关注的是报价的结果,比如包干的总价或单价,而对如何得出这种结果不以为然。国内许多政府工程招标在商务标评标过程中,对报价结果非常重视,幕墙公司在参与这种类型投标时,实际上玩的是报价技巧,老实点的公司就研究对手的报价规律,或者当地政府工程中标价格的走势,精明一点的公司就想办法做好评标专家的公关工作,以期抬高自己技术标的得分来弥补商务标上的失分,流氓公司干脆就采取挂靠、收买的办法来围标。这种招标形式已经将幕墙公司之间的合理竞争变成了一种赌博游戏,此类工程的报价不值得讨论,也无法找寻规律。下面我想谈谈对一般议标工程而言的报价要求,就是那种很在乎自己的钱又很在乎工程内在外在价值的业主们所组织的招标工程报价形式。


   在前述正确计算方案成本的基础上,决策者应根据具体工程技术含量、业主方沟通深度以及对竞争对手了解程度的不同而确定第一次报价的利润要求。成本加利润,这应该是报价最基本的构成,这时报价应注意以下几个基本内容:


       1、首先从总价上确定自己想要的毛利润,然后再分析各幕墙类型单价在原成本基础上所应增加的利润值。比如我想赚15%的毛利,但你不能把所有单价都分配15%的毛利指标,而应首先照顾量大且有一定技术代表意义的幕墙类型,这些类型的利润指标可适当抬高,相反,那些量小并且竞争对手的方案与己无异的类型就不要取15%的毛利了,因为这很容易造成你超过竞争对手的单价从而引起甲方不必要的误解,因小失大的做法不可取。


   有人说报价是成本乘以1+毛利而得到,这肯定是错的,违反基本数学规律,应该是成本除以1-毛利。接下来就将要达到该利润指标的报价单价数列在单价明细表旁边以供调整数字时参考。


       2、确定好要调整到的单价价位后,就要想办法如何在具体幕墙类型单价分析表各项目中合理分配这些利润额了。首先先把大项明确下来,国内许多公司单价分析表中都有管理费和利润这些栏目,拿上述15%毛利举例说明,比如管理费取4%,利润取6%,这就已经去掉10%了,还剩5%再分配到材料费和人工费里。人工费和材料单价最好不要调整,除非这种幕墙类型很特殊或者这种材料很少用,否则很容易招致业主的砍价,利润主要应增加在材料消耗量中,一般是调整铝材、钢材和胶的消耗量,如果幕墙铝合金结构设计简单,那铝材消耗量最好少加一些,把钢材辅件以及胶等不易核算的材料消耗适当增加,或增加材料分项等手段来迷惑甲方。总之,采取这些做法的目的是为了让自己的隐含利润不易被人察觉,不会授人以柄。


       3、所有单价调整完毕,再看总价是否超出或低于预期毛利,然后再适当回调某些单价。我觉得议标工程应有意识地引导甲方砍价的方向,业主不可能不砍价,关键是不要砍到我的软肋上。比如上述管理费取的是4%,我可以答应业主降低取费比例的要求,但我也可以据理力争,因为这种费用的争论不会引起连锁反应,不会刨根问底。假如你铝材量加多了,偏偏幕墙类型比较简单,甲方很容易学会计算损耗以后,你就不得不降低单价了,这种类型属于危险扯皮项目,尽量避免。


   以上所述内容比较适用于首次或前期报价,如果到最后业主只跟你一家或两三家议标的情况下,大家已经杀红了眼,什么利润之说早抛到九霄云外了,就想着能早日献媚、献身,那就当我什么也没说,因为预算工作已失去根本意义了。

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